从业态分类上，Costco这个业态属于现购自运店或仓储俱乐部(cash&carry/warehouse club)，从命名不难看出，这类门店显然是为了有车一族或者家庭而设计使用的。

至今我们不得不佩服沃尔玛集团在1996年8月中国深圳布局了大陆地区也是其亚洲区的第一家会员店，尽管当时零售业界的焦点都在1.5万平方米的沃尔玛平价购物中心、而不是1万平方米山姆会员商店。

在刚进入中国的若干年里，沃尔玛购物中心(大卖场)也跟山姆会员店形成了强烈的反差：沃尔玛狂飙突进，而山姆却不温不火。而近年来沃尔玛大卖场却尽显颓势，而山姆会员店在一二线城市逐渐火爆，也揭开了中国当下零售业大战的新序幕。

什么是其核心商业模式

Costco商业模式的核心就是收取会员费、而不是赚取商品销售的毛利。这个近乎天才的零售创意颠覆了全球零售业者的想象，因为以往和迄今几乎所有的零售商都仍然靠着赚取商品差价活着，这条习以为常的认知被Costco全新的零售理念所击穿，零售作为一种服务登上了历史舞台。

首先，不是把店做大就叫仓储式，也不是把包装做大、做成家庭装或共享装就叫是Costco式的门店。目前国内不少零售集团纷纷试水大型会员店，对自身供应链的改造也简单粗暴，本来做的一些自有产品改成大包装就是像极了Costco。这是形似、不是神似，须知做大包装不是目的，目的是为了能有效地提高商品的周转率。

其次，所有不收会员费的门店不能真的叫做会员店。因为会员店的核心就是坚定地站在会员的这一边，在全球范围内替会员甄选优质的商品。而收取会员费则是大型仓储式会员店的盈利核心，不然会员店又会陷入与原有大卖场竞争力不足同样的泥潭。

第三，大型会员店有一个最重要的指标本应是零售经营核心而常常被忽略，而只有Costco这样的零售商才真正明白它的价值：那就是会员续订率或者叫会员续费率。2022年底发布的Costco最新年报显示，其北美会员(美国和加拿大)的续订率高达93%，而全球范围内也达到90%。

这一数据十分惊人，尽管Sam’s Club并没有披露这一数据，而对比BJ’s也达到了89%，可见会员续订率是会员店企业的生命线，也表明了消费者用脚投票是否持续信任。

Costco在2021财年的商品销售额是2227.3亿美元，其中商品成本是1993.8亿美元，销售费用(销售、一般和行政)是197.8亿美元。换言之，通过这个就可以清晰地看到Costco的商品毛利保持在10.48%，这绝对是世界级的零售商！而通过简单的计算就可以得出其商品的净利润率低至1.6%，另一方面它在上一个财年的会员费收入42.2亿美元，构成了其运营利润77.3亿美元的主要来源。

美国仓储式会员店的诞生

有趣的是，美国目前最大的三家大型仓储式会员店(Costco、Sam’s Club、BJ’s)几乎都创立于同一时间。可以说所有的类似商业模式都深受Sol Price(Fed-Mart和Price Club创始人)思想的影响，以至于沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在其自传《富甲美国》中这样记述：“我想我从索尔·普莱斯那里偷来的──当然我更愿意说是‘借用’了──想法，与从行业里其他人那里偷来的一样多。”

1976年7月，Price Club在加州圣地亚哥市诞生。

1983年初，Pace Membership Warehouse在科罗拉多州奥罗拉市诞生。

1983年4月，由于受到Sol Price的影响，一直想着并购Price Club的山姆·沃尔顿先生创立了Sam’s Club。

1983年9月，被誉为Sol Price门徒的James Sinegal(从大学毕业实习一直干到Price Club高级副总裁)联合另一位犹太裔零售商Jeffrey Brotman(他还是星巴克的早期投资人)共同创立了Costco。

1984年，Zayre集团(该公司后来的部分门店逐渐演化为另一折扣零售巨头TJX)创始人Mervyn Weich创立并以自己女儿的名字命名了这家会员店——BJ’s Club。

1989年，当时如日中天的Kmart收购了Pace Membership Warehouse。

1993年，真是青出于蓝胜于蓝，Costco竟然并购了Price Club。同年，Sam’s Club也从Kmart手上买下了Pace。

至此，美国前三强的格局已经基本形成。尽管连杰夫·贝索斯也承认见到Costco创始人James Sinegal因深受其影响而创立了具有变革性的Amazon Prime会员模式，但美国电商业的风云变幻，我们这里暂且按下不表。而被收购出局、仍掌握零售密码的Price家族后来在中美洲及加勒比海地区所创立的PriceSmart会员店依然稳扎稳打，时至今日已拥有52家门店、服务于超过300万会员、市值超过20亿美元。

在今天的美国，Costco拥有586家门店，Sam’s Club有近600家，排名第三的BJ’s Club也有247家。而从Costco和BJ’s(由于Sam’s Club属于沃尔玛公司，未独立披露足够数据)的财报看出，美国这几家大型会员店的商业模式如出一辙：4000个商品SKU、10000平方米营业面积、800个停车位，这几个典型的大型会员店特征几乎在全球也都是标配，但最后比拼的依然是一整盘的商品。

Costco在亚洲

Costco在亚洲的扩张史，得从1994年它与韩国新世界百货组建合资公司(当时还叫Price Club韩国公司)讲起。1998年，亚洲金融风暴的阴霾尚未过去，合资公司组建仅仅4年之后，两家各自从合作伙伴那里取得了真经：Costco熟悉了韩国市场，而新世界百货也明白了大型仓储店的商业模型。急于分道扬镳的两家公司迅速签署了新的合资：Costco持有94%、剩余6%属于新世界百货，并以9400万美元买下三家韩国门店20年的建筑物及土地使用权。

事实上，韩国首尔的Costco一度成为全球Costco营收最高的单体门店。很快，新世界百货集团旗下零售板块Emart(易买得)开始在韩国买地扩张，不过直到2019年3月Emart旗下Traders仓储式俱乐部首店才开业，它将迎来与Costco韩国的正面较量。2022年10月，Traders品牌正式更名为Traders Wholesale Club，并推出其付费制会员计划。

Costco在1997年进入中国台湾市场，还是选了当地合作伙伴——从高雄起家的台湾大统集团，零售业务涉及百货业——组建合资公司，由Costco和台湾大统集团分别持股55%和45%。忍受了前五年的亏损后，中国台湾的门店开始出现惊人的增长：台中、台北内湖和新北中和三家门店据称都位列全球销售额前10名的门店。亲自开设中国台湾首店的Costco亚太区总裁张嗣汉(他也是中国大陆首店的开创者)在2022年6月30日正式官宣，Costco以10.5亿美元买下台湾大统集团持有的45％股权，使得Costco台湾经营权收归美国母公司。

Costco在1999年进入日本市场、在福冈郊外开设日本首店前，曾花费数年时间寻求日方合作伙伴共同开辟日本市场，不过非常可惜，当时的日本零售商无一相信Costco的底层商业模式能在本国取得成功。以至于Costco很遗憾地不得不单枪匹马杀入这个亚洲最富裕的国家，甚至为了征战这一外资零售难以撼动的东亚市场，Costco创始人派出了他儿子Mike Sinegal出任Costco日本首任总裁，至今历时24年开设了31间大型会员店，期间家乐福、沃尔玛、麦德龙、Tesco都杀入日本却铩羽而归，外资零售商仅存Costco和宜家得以在日本存活。

直到2017年，Costco在东亚地区已经站稳了韩国、中国台湾和日本市场，它就开始筹备为正式进军中国大陆物色地块、人员、物流等一切复杂的市场条件，想必如果不是受到新冠疫情的影响，其扩张步伐可能还会更快。不过，这次它再也不会像此前一样选择合资进入中国大陆市场——可能是此前的错误代价太大亦或是对东亚市场已经有了足够认知——Costco坚定地买地、造楼、巨额投入。

面对Costco与山姆在中国大陆凌厉的攻势，中国的挑战者们不仅应该坚守大型会员店的古典特征(选址远、收取会员费、坚持大包装)，而且还要把更多功夫花在本地供应链和消费者洞察上。选址远意味着租金低、进而转嫁到商品上的成本就少，收取会员费而不赚取商品差价是为了实现消费者的长期信任，坚持大包装更是保持高动销和高库存周转率的坚实保障；就像日本Costco货架上出现的大包装伊藤园绿茶和有机海苔很好满足了日本家庭的日常需求，中国消费者的本地化需求也亟待产品供应链上的创新，而这方面可能是中国本土大型会员店实现弯道超车的主要因素。

另一方面，中国的国情在于高度发达的电商环境和武装到毛细血管的物流系统。被电商环境充分教育的中国消费者，已经太过习惯便捷的互联网服务：山姆会员店在中国有着独一无二的极速达和全城配；相当比例的盒马X会员不常到访盒马鲜生或者盒马X会员店，而是使用线上服务。这意味着，Costco和山姆会员店在中国将持续面临互联网更加残酷的价格厮杀和用户争夺，而这也正是中国本地的会员店竞争者们在建立自身壁垒时最为特殊的地方。

我们之所以说想要寻找中国的Costco，是源自巨大的市场容量和丰富分层的五环外空间，这使得大量的区域市场均存在机会；也由于中国海量的供应链商品和较低的终端效率形成的剪刀差，又带来了中国本土创新的可能性。因此，我们预测并坚定地相信，未来本土一定会出现能足以与Costco、山姆匹敌和抗衡的大型仓储式会员店，期待他们在中国展开激烈的搏杀和竞争。