产品从生产到消费的贸易链条，可能会有五个角色。

（贸易链条示意图）

第一个角色，当然是产品的生产者，工厂。但如果工厂太多，质量参差不齐，品控不好管理，怎么办？

交给贸易商。它对工厂进行选品和采购，统一管理，卖给有采购需求的人。

继续往下游走，品牌商。产品被品牌商统一采购，然后贴牌，产品就有了“品牌”的概念。

好了，现在产品有了。可怎么销售，渠道在哪？

解决这个问题的，是零售商。比如线下的卖场，比如沃尔玛，家乐福。

最后是谁买？消费者。

好了。一个链条，五个环节，我们都看到了。任何两个环节中间的角色，都在扮演着“中间商”的身份。

然后呢？消费者买到的产品，就可能会越来越贵。

为什么？因为中间商，要赚差价。

贸易商从工厂拿到产品，翻一倍价格，卖给品牌商。品牌商贴牌之后，再翻倍，零售商从品牌商进货，还要再加价销售。

这样下来，当消费者拿到产品的时候，所支付的价格，比实际成本要贵多少？3倍，8倍，还是10倍？

但还是那句话，消费者钟爱低价。

比如我们在线下试鞋子，试完很好，一问价格999元。你深呼吸，平复了一下想要付款的急迫心情，机智地拿出手机搜了一下，发现线上购买，品牌直销，只要599元。

我想，你大概会露出尴尬又不失礼貌的微笑，说自己虽然很喜欢这双鞋，但还是不太合适，遗憾。

然后走出商店，按下购买键。

又一个中间商，少赚一笔差价。

所以，在商业贸易的链条上，大家都在想办法，不要让中间商赚到差价。

那么，他们都是怎么做的？

让我们从头开始看，先是零售商。

天气转冷，我戴了一双手套。上班的时候，正好遇见同事。

小伙子骑共享单车来的，手冻得通红，正在哈气搓手。一抬眼，看到了我的手套，表示也想买一双，上下班通勤戴。

问，老师，这手套是什么牌子的？

我想了一下，发现它没有牌子。或者说，它的品牌就是无印良品。

又比如，晚上加班，肚子饿了。你走下楼去，左看右看，觉得没什么可吃的。工作又忙，不想停下手里的活，怎么办？

想吃得方便，营养还全面。嗯，去7-ELEVEn买一份盒饭吧，素菜荤菜都有，挺好的。可拿到手里仔细一看，也没有品牌，或者说，它就是7-ELEVEn牌的盒饭。

所以，当零售商自己有信心，能找到稳定货源的时候，自己做品牌就好了。

为什么还需要上游品牌，来赚这个差价？

现在，我走在沃尔玛里，走在家乐福里，看到想买的产品，可能已经不会关心它到底是什么牌子了。因为零售商，已经解决了“信任”的问题。

只要价格合适，就可以拿起来，放在购物车里。

这样，零售商就变成一个直营的品牌店，同时成为了品牌商。

文章开头的创业者，他的真实感受，就是很好的验证。

找他拿货的零售商多了，就是零售商正在为去品牌化，所做的努力。

那么，原先的品牌商在干什么？

品牌商在寻找更便宜的流量，更便宜的触达方式。

在传统的合作模式中，品牌商获得的流量，几乎全部掌握在零售商手里。

零售商可能会说，我的品类分区就是这样的，你想摆在哪个位置？

你可想好了。如果不给我足够的上架费，我就只好对不起了，好位置就是其他品牌的了。

所以，你大概可以看到，大部分的品牌商在大力做电商直营。

抖音、小红书、视频号，哪里的流量便宜，就去哪里。

专注做大品牌价值，在零售商面前占据上风。

比如可口可乐。可口可乐和沃尔玛，谁也离不开谁。你不可能去了沃尔玛，而找不到可口可乐。

这时候，谁的话语权更强？可口可乐。

因为它不需要额外地为自己的上架付费，不依赖货架上的具体位置，它完全拥有自己的定价权。

人们走进沃尔玛，然后说：嘿，给我来瓶可口可乐。

瞧，就是这样。

还有一些品牌商，选择不依托电商平台，转而做了自己独立的网站，甚至APP。

就比如SHEIN，它聚焦跨境快时尚女装，拥有独立网站，本身既是品牌商，也是零售商。

（shein网站主页）

为什么要做独立站？

依托平台，就相当于在大商场租了一个店铺。想要打广告，需要提前申请，想要位置靠前一点，还要竞价排名。

而现在，我有了自己的独立站点，也就是独立站模式。可以直接去Google打广告引流，可以直接去Facebook上打广告引流，也可以去做内容引流，流量和转化完全由我自己独享。

这样的话，为什么一定要和零售商合作，让它赚差价呢？

面对品牌商和零售商的攻势，贸易商应该怎么办？

它可能需要守住自己的核心能力，对复杂性的管理能力。

什么意思？

大大小小的工厂，太多了。工厂今天活着，明天没了，或者明天换了一个品类生产，太常见了，太复杂了。

比如说，汽车配件。那么多汽车配件，那么多工厂，一家家找过去，一家家签合同，品质和供给还不能保证。

但是，在你这里，几乎所有品类的汽车配件，可以一站式配齐。

你站出来，说没关系，你就从我这里买。品质差了，算我的，合同签了，到时候供不上，也算我的。

那么，你就成功管理了复杂性，获得了采购方信任，成为了信任主体。

从核心能力出发，贸易商可以往上游走，和多家工厂深度绑定，深度合作，一站式解决客户的复杂需求。

但如果，你没有做这么多的品类，你只做大的单品呢？

如果只做大的单品，那么只要有工厂的规模和体量起来，它就能自己成为信任主体。

到时候，就是它站出来，告诉采购方，说没关系，出问题，找它，供不上货，找它。

而你，就会面临被取代的危险。

怎么办？

你可能要往下游走，去做自己的品牌，甚至自己去卖货了。

好吧，真不容易。再往后，是什么？

工厂，产品的直接生产端。它又是怎么想的？

它站在产品的这头，望着消费端，手痒难耐。

为什么？贸易商，它想挤掉，品牌商，它也想挤掉。中间商，它都想挤掉。

现在好了，随着电商的崛起，工厂一拍大腿。它说，我自己做好厂牌，所有中间商都不要了，直接面对零售商，甚至消费者，不好吗？

有家机械公司，专做木工机械。它专注研究发达国家的木工文化，以跨境电商的模式销售。从工厂开始做起，从输出贴牌产品，到自做品牌，做私域网站，做出了过亿的年营收。

这时，从零售商，或者消费者的角度看，你会发现品牌不但没有减少，还增加了。

去贸易商化，就可能成为了现实。

再往后，工厂一步步往下游走，去贸易商，去品牌商，再到去零售商，都是有可能的。

任何一个角色，都可以尝试整合多个环节。

比如上文提到的SHEIN。在做品牌，做零售，打开市场之后，它还进一步向上游整合了生产资源，获得了供应链优势。

在快时尚品牌中，如果能做到更快上新，更多上新，价格低廉，无疑会获得更多的竞争优势。

未来购物。你下单，产品可能就会开始加工，然后出厂，打包，送到你手里。

这下，可能真没有中间商在赚差价了。